Las razones del creador del imperio gastronómico que considera a Heladerías Savory y Pedro, Juan & Diego para salir del negocio

Jacques Albagli es catalogado como el chileno que más sabe del rubro de los restaurantes en el país. En sus casi cuatro décadas en el negocio, el empresario logró formar el mayor grupo gastronómico local, Unifood, que maneja nada menos que 300 locales con marcas como Pollo Stop, las Heladerías Savory; Pedro, Juan & Diego; Fuente Nicanor; Fajita Express y XS Market, entre otras.

“Es un negocio muy demandante de tiempo y creo que 37 años en la industria es suficiente”, dice el empresario, que esta semana concretó su salida de Unifood: el fondo Mesoamérica, de Costa Rica –que adquirió el 75% del grupo en 2016- compró el 25% que aún estaba en manos de los socios fundadores, liderados por Albagli.

-¿Por qué decidió salirse del negocio?

-Era el paso natural con nuestros socios y amigos de Mesoamérica después de cuatro años juntos. Al comienzo, nosotros éramos necesarios para acompañarlos mientras conocían el mercado y la empresa. Como es natural, poco a poco el fondo y el equipo ejecutivo se fueron haciendo más independientes, nuestro aporte ya se hacía muy marginal y creo que de hecho la empresa puede volar mejor en manos de Mesoamérica en un 100%.

-Trascendió que no hubo una buena relación entre Mesoamérica y algunos gerentes/accionistas minoritarios. ¿Eso desencadenó la salida?

-No es efectivo, la relación de los minoritarios con Mesoamérica fue cercana y de colaboración. Los accionistas acordamos materializar la compraventa del 25% restante como parte de un proceso normal de consolidación de la propiedad del controlador y porque ambas partes consideramos que esto era bueno para la empresa.

-Entiendo que el pago por el porcentaje se concretará cuando el fondo de inversión venda Unifood en el largo plazo.

-Tenemos un acuerdo de confidencialidad de las condiciones de venta desde 2016 y eso sigue vigente.

Los inicios

El acuerdo con Mesoamerica incluye que Albagli no podrá volver al negocio por un tiempo. “Existe una cláusula de no competencia por dos años a partir de la reciente venta”, explica. ¿Volverá? “Nunca se debe decir nunca”, añade.

Ahora, según sus cercanos, el empresario se dedicará a sus inversiones en el rubro inmobiliario, entre otros negocios que tiene junto a su familia. Pero prefiere no profundizar en ello. “Por ahora, lo que tengo claro es que quiero estar más cerca de mi compañera de toda la vida, de mis hijos y nietos”, dice.

El empresario partió en el rubro en octubre de 1983, en plena recesión económica. “La más dura que ha enfrentado Chile desde la depresión de los 30”, recuerda.

Luego de recibir su título de Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile, se hizo cargo de tres restaurantes que eran propiedad de su padre y dos tíos. Dice que la firma estaba técnicamente quebrada. Así, pasó de las salas de clases en Rancagua y Marcoleta a ser el gerente general de restaurantes en los paseos Huérfanos y Ahumada.

“En el momento en que yo salía de la universidad, los ingenieros comerciales no encontraban trabajo en ninguna parte y, por otro lado, uno de mis tíos, el fundador de los tres restaurantes de la familia y quien manejaba la empresa en esos días, padecía de Alzheimer y ya no estaba en condiciones de seguir”, cuenta Albagli.

Hacerse cargo del problema

No había nadie más que quisiera “hacerse cargo del problema”, según sus palabras. “Yo no tenía otra opción que ayudar a mi familia. Además, era una oportunidad de trabajo en un momento donde la cesantía era de dos dígitos: no de 10%, de hasta 30%”.

Los inicios fueron complejos por la falta de conocimientos que, reconoce, tenía del negocio. “Estar a cargo de una empresa que en esos años tenía 200 trabajadores con solo 23 años me jugaba en contra”, afirma.

Pero, más complejo aún, era la grave situación económica que enfrentaba Chile. “La empresa no tenía caja para pagar sueldos; tenía deudas con los proveedores atrasadas de pago por aproximadamente 250 días. Por último, y quizá lo más complicado fue tener que reemplazar a un tío muy querido que debía dejar su puesto sin entender por qué llegaba yo a ocupar su oficina. Esto fue algo muy duro”, dice.

Poco a poco, Albagli logró sacar adelante el negocio. Primero, mirando tendencias a nivel internacional, aunque, reconoce, mucho fue ensayo y error. “Yo iba aprendiendo leyendo revistas especializadas y libros relacionados con la industria”, señala. “Pero lo más importante fue el trabajo en equipo. Esto no lo hice solo”, subraya.

-¿Cuál fue el aporte que tuvo para su desarrollo como empresario el realizar un master en el extranjero?

-Este es un tema controversial en mi biografía. En 1988, me aceptaron en Harvard Business School para hacer el MBA. Yo era el chileno número 15 aceptado en la historia de este programa. A pesar de eso, no hice el MBA en ese momento y lo sufrí por mucho tiempo. Era un sueño que, por las circunstancias de estar manejando esta empresa familiar, no me permití cumplirlo.

Muchos años después, dice que se dio “el gusto” de estudiar en una universidad en Estados Unidos. Postuló y realizó un MBA en el Kellogg School of Management. “En mi caso no fue muy significativo en mis resultados empresariales, pero me permitió actualizarme y, además, tuve la oportunidad de ser profesor en el ESE de la Universidad de los Andes y compartir con decenas de alumnos que cursaban su MBA en Chile. Fue una experiencia inolvidable”, señala.

“Esta era una triatlón”

-¿A qué atribuye el éxito en la industria?

-Aunque suene a una frase cliché, la clave estuvo en trabajar mucho. Entender que esta era una triatlón y no una carrera de 100 metros fue esencial. También formar equipos de trabajo bien cohesionados y darles un lugar preponderante a los ejecutivos que trabajaban conmigo, incluso llegando a asociarme con ellos. Otro factor vital en los buenos resultados que obtuvimos fue crear y mantener un sistema de gestión de vanguardia que nos permitía crecer generando importantes economías de escala y controlar un negocio que con gran facilidad se arranca de las manos. Por último y quizá lo más importante, fue escuchar y respetar a los trabajadores y cumplirles con lo comprometido. Hay un detalle muy simple pero que no por simple deja de ser clave: entrar a un restaurante y mirar a la cara a los colaboradores y saludarlos con genuino respeto y afecto es algo vital en esta y en cualquier industria.

Internacionalización

El empresario creó una de las cadenas ícono del país, Gatsby, que vendió en 2007. “Hasta entonces, no había pensado vender alguna cadena ni la empresa”, explica.

Luego, en 2016, llegó la oferta de Mesoamérica por el 75% de Unifood. “Yo era socio con 4 de los gerentes de la empresa y juntos decidimos que la oportunidad de dejar de ser una empresa familiar (multifamiliar en realidad) y de crecer junto a Mesoamérica, era lo correcto. Nos parecía que la empresa se merecía la oportunidad de dar un salto en mayores grados de formalidad, de poder proyectarse hacia el futuro como una empresa más grande y que incluso pudiera crecer fuera de Chile”, cuenta Albagli.

-¿Su expansión internacional fue un punto que le quedó pendiente?

-Efectivamente, muchas veces lo pensé e incluso lo exploramos; estuvimos a punto de partir con Gatsby en Argentina y con una red de heladerías en Perú. No resultó, pero eso nos ayudó a enfocarnos más en el mercado chileno. Algunas de esas oportunidades podrían ser interesantes para Unifood en el futuro. 

"Se va a rebarajar el naipe"
de la industria gastronómica en Chile

Albagli dice que la industria gastronómica local ha experimentado importantes avances. "En estos últimos años e inesperadamente en tiempos de pandemia he podido apreciar como los restaurantes de precios medios y de comida rápida han mostrado una rápida capacidad de reinventarse y por otro lado han dado oportunidad a muchos nuevos emprendedores a crear nuevas empresas con ofertas muy atractivas y de excelente calidad", dice el empresario, quien reconoce que, hoy, el rubro es muy competitivo y dinámico.
No obstante, destaca que, considerando todos los cambios que enfrenta Chile y la pandemia, se vienen tiempos muy desafiantes, que pueden ser muy complicados para algunos actores y de grandes oportunidades para otros.
-¿Cómo ves el negocio gastronómico chileno post pandemia?
-La clave será ver qué empresas son capaces de superar este período de bajos ingresos y tener las espaldas para resistir. En cuanto a los cambios de largo plazo, creo que lo que va a ocurrir es que se va a 'rebarajar el naipe', ya que algunas empresas, lamentablemente, van a verse obligadas a cerrar. Por otro lado, muchos emprendimientos surgidos en este período de pandemia van a tener la oportunidad de convertirse en actores relevantes para el futuro y podrán ser nuevas cadenas independientes o potenciales candidatos a ser adquiridos por empresas más grandes.
El empresario dice que, un capítulo aparte, le corresponde al segmento de delivery, el cual ha mostrado mucho dinamismo y un significativo desarrollo en cuanto a calidad y variedad de la oferta. "Los consumidores se han acostumbrado a hacer pedidos de diversos tipos de comidas, y no solo pizzas y sushi lo que abre un nuevo espacio de competencia que va a seguir creciendo", destaca.
Sobre la coyuntura del país, con un proceso constituyente en marcha, señala: "Es imposible soslayar que estamos enfrentados a importantes grados de incertidumbre. Por lo mismo, dan ganas de encontrar alguna forma de aportar en esta gran oportunidad de llegar a un pacto nacional, que nos proyecte hacia un Chile más justo y que le dé significativos grados de bienestar y calidad de vida a todos los chilenos y chilenas".